Shannon Tipton fundó la consultora Learning Rebels LLC en 2014 y, desde entonces, su empresa se ha comprometido a ayudar a las organizaciones a hacer que su formación sea más atractiva. Ha estado involucrada en la formación y el desarrollo del talento online durante más de 30 años. «No es muy diferente a crear participación en cualquier otro tipo de aprendizaje y eso es seguir las ciencias básicas del aprendizaje, es decir, garantizar que este sea relevante», señala.
Gamelearn y las empresas que utilizan sus soluciones se enfrentan a muchos de los mismos desafíos que Shannon y sus clientes. Por eso es tan interesante hablar con una profesional como ella y conocer su opinión sobre algunos temas clave relacionados con la formación corporativa y el desarrollo del talento.
P: ¿Qué es para ti «aprendizaje relevante» en un entorno corporativo?
R: Lo que quiero decir con “relevante” es lo que hay para nosotros. Esa parte es importante y debemos tenerla en mente cuando hablamos de aprendizaje, ya sea en vivo u online. Las personas realizarán la capacitación, participarán en ese proceso y dirán: “Vale, yo lo he hecho, pero, ¿cómo voy a aplicar esto? ¿Qué se supone que debo hacer con ello?” Con demasiada frecuencia, no respondemos a esa pregunta lo suficientemente pronto en el proceso formativo. Las personas comprobarán si aprenden o sospechan que el aprendizaje no les va a ayudar a hacer mejor su trabajo. Así que esa es la primera parte de hacer que algo valga la pena para la persona que está sentada allí mirando una pantalla.
P: ¿Cómo puedes ofrecer un «aprendizaje relevante» a tu plantilla?
R: Podemos adentrarnos en los conceptos básicos del diseño. En el aprendizaje online, no se trata simplemente de subir una presentación de PowerPoint. Hay más que eso. Nadie quiere hacer clic sin pensar en «siguiente». Eso adormece la mente. La gente quiere ver una progresión. Entonces, ¿cómo creamos elementos que les ayuden a pensar en cómo resolver un problema? ¿Y cómo se relaciona ese problema con lo que los alumnos experimentan todos los días?
Creo que, cuando creamos elementos de aprendizaje online, hay que entender realmente dónde están las personas y qué hacen. Deberías preguntarte quién es tu público objetivo, qué hacen todos los días, cuáles son sus dificultades y qué barreras existen para la formación que les presentas.
El diseño educativo sólido consiste en ayudar a los creadores de formación a unir las piezas para entender de dónde vienen los alumnos. Así que, repito, dejando de lado lo básico, realmente se trata del proceso de aprendizaje en sí mismo y de hacer que sea atractivo para las personas.
P: ¿Todo lo que has mencionado debería afectar a la cultura de una empresa?
R: La cultura en sí misma se refiere a lo que las personas hacen a diario sin pensar. Es costumbre. Las organizaciones trabajan con ecosistemas que se convierten en capas de hábitos diferentes. Eso es lo que genera una cultura. Así que si quieres crear una cultura de aprendizaje, en realidad, se trata de fomentar los entornos de aprendizaje que ya tienes.
Deloitte publicó un informe no hace mucho que decía que el 46% de las empresas que mantienen y fomentan una cultura de aprendizaje suelen ser las primeras en el mercado. Por lo tanto, son organizaciones maduras que conocen la importancia de crear esa cultura de aprendizaje. Esto también significa que son un 37% más productivas, un 90% más innovadoras y que pierden menos empleados porque saben que sus organizaciones están invirtiendo en ellos. Ahí está el quid de la cuestión.
P: ¿Cómo podemos ser una «organización madura»?
R: Bueno, hay diferentes vías para conseguirlo. En primer lugar, hay que darse cuenta de que L&D no es dueño de la cultura de aprendizaje dentro de una organización. No todo tiene que ver con nosotros. Podemos ayudar a mantenerlo y a a nutrirlo. Podemos ayudar a que crezca, pero construirlo no tiene que ver con el aprendizaje y el desarrollo, sino con el liderazgo, se trata de los gerentes. Eso significa contar con los managers de primera línea, porque ellos serán su barrera cuando se trate de ganar más dinero hoy o de permitir que las personas estudien y se capaciten.
Entonces, ¿cómo podemos hacer que sea más aceptable para los mandos intermedios y cómo podemos incorporarlo a sus prácticas? Cuando se convierte en hábito. Es ahí donde debemos abordarlo.
En este punto, podemos aceptar mejor aprender del fracaso. Eso no quiere decir que esté bien que la gente fracase y eso es todo. Es mejor cuando las personas fallan con un cierto nivel de responsabilidad. Si fallan, ¿cuál es la medida de rendición de cuentas? ¿Cuál es el proceso para mirar hacia atrás y decir que esto es lo que hemos aprendido de ello? Esa es la parte que cuenta. Es tomar ese fracaso, desmenuzarlo, averiguar qué hemos hemos hecho mal y asegurarnos de poner medios para no volver a repetirlo.
P: ¿Cuáles serían los próximos pasos?
R: El siguiente paso es garantizar realmente que fomentamos la colaboración entre los departamentos, incluso dentro de los equipos. Hay ciertas organizaciones que son de naturaleza muy competitiva y lo que ocurre es que las personas se aíslan y no comparten. Por lo tanto, no aprenden unos de otros, por lo que es un efecto dominó. Queremos romper ese hábito y debemos ayudar a los gerentes a construir no solo una cultura de aprendizaje, sino también una cultura de colaboración, creatividad e innovación. Porque todas esas cosas conducen al aprendizaje en el trabajo.
P: ¿Podrías ilustrar cómo funciona esta cultura de aprendizaje colaborativo?
R: El camino es salir de estos silos y ayudar a las personas a tener un lugar donde puedan compartir de manera segura. Muchas organizaciones ahora tienen Teams o Slack o algún otro tipo de espacio colaborativo. Las animaría que cuiden más esos espacios, no solo para comunicar proyectos, sino también para comunicar el aprendizaje. Por ejemplo, si tienes Teams, ¿existe un canal en el que compartes nueva información, artículos o prácticas basadas en evidencias? ¿Qué haces en esos espacios para ayudar a las personas a unirse?
Por último, es necesario fomentar más la curiosidad, porque sin ella no aprendemos. Si no estamos alentando a las personas a profundizar en los porqués de ciertas cosas, entonces no hay nada que compartir. La curiosidad, para mí, es la base de todo esto. Por ejemplo, supongamos que has encontrado un artículo sobre habilidades de negociación: ¿por qué te ha parecido importante? ¿Cuáles fueron los consejos clave? ¿Cómo puedes usar esto con tus equipos? ¿Cuáles son tus próximos pasos? ¿Dónde podemos compartir este artículo para que otras personas puedan encontrarlo?
Se trata de ofrecer a las personas un lugar seguro en el que puedan fallar y lo combinamos con alentarlas a colaborar y a salir de sus silos. Cuando respaldamos esto con elementos que generen curiosidad y alentamos a los gerentes a tomarse el tiempo para mantener estas conversaciones con sus equipos, lo que ocurre es que las raíces de una cultura de aprendizaje comienzan a surtir efecto.
P: Los juegos serios de Gamelearn permiten aprender del fracaso, ya que básicamente son simulaciones de situaciones de la vida real. ¿Crees que los videojuegos de formación son un buen entorno para que las personas fallen de forma segura y aprendan diferentes habilidades, como tú recomiendas?
R: Absolutamente. Creo que eso es lo que hacen los buenos juegos. Todo es cuestión de contar historias. Cada juego cuenta una historia y creo que, si puedes unir estos conceptos, entonces tienes algo. Conjugas el concepto del viaje del héroe con lo que la gente hace todos los días y haces que el juego sea relevante para ellos. Tienes ese factor de compromiso incorporado y se vuelve interesante. Se trata de obligar a las personas a continuar y a que se interesen en lo que va a suceder después. ¿Qué es lo que voy a aprender a continuación? El entorno del juego les permite explorar esos sentimientos a medida que avanzan en la experiencia de aprendizaje del juego.
Creo que en el pasado se podían poner esas dos cosas en apartados muy diferentes, pero ahora se están uniendo. Están casi entrelazados y no se puede distinguir uno del otro. Con todas las herramientas que tenemos a nuestra disposición hoy en día, los diseñadores de formación deberían pensar en la experiencia general del usuario final al utilizar cualquier programa que estén creando, ya sea un programa en vivo, uno online o una solución gamificada.
Deberían crear diseños que incorporen la experiencia de aprendizaje general. El diseño centrado en el ser humano es realmente a lo que deberíamos aspirar y lo que muchos diseñadores educativos ya están poniendo en práctica. Cuando pones al ser humano en el centro, automáticamente te ayuda a pensar en cuál es la experiencia general. El futuro del desarrollo del aprendizaje está vinculado a la empresa y siempre debería haberlo estado.
Al fin y al cabo, si no estás en línea con los objetivos de la empresa, te vas a ir. Para mí, ese es el futuro: asegurarnos de que el negocio sea nuestra estrella polar y familiarizarnos realmente con las herramientas que existen para llevarnos al siguiente nivel.
